2011年4月11日的大清早，就在第三代Kindle计划上市前几个小时，Kindle公司发现这个首款特别优惠版新产品信息被泄露了。须臾片刻，为了应对这次突发事件，西雅图会议室内20名员工进入紧急作战状态。37分钟过去，该产品正式亮相并上架可购买。而Jeff Bezos（亚马逊CEO），也准备好了在接下来的新闻采访中为这款新产品做推广。

如何能够做到在不到一小时内就推出新产品？首先，就像他们平时定期会推出产品更新迭代一样，Kindle团队对于意外的发生，是随时随地做好准备的。为了搞清楚下一代Kindle新产品的更多细节，科技发烧友靠着灵敏的嗅觉到处打探，记者们也想要挖出新闻大料。种种对下一代 Kindle 的不断探秘，就导致一个非常有可能的情况会发生：消息会比团队预想的流出更早。

不过，为产品加速迭代做准备是一件事，然而意识到你的产品正成为当前最火的畅销品而备货又不足时，那又是另外一件事了。

Ibrahim Bashir，前Kindle高级经理，现任Twitter项目管理和工程总监，是当天37分钟团队的老大。在经过几年的经验积累后，他梳理了在这37分钟里收获到的一些难得的经验教训。这些宝贵的经验将对创业公司在发布日应对任何考验或动荡有所帮助。

第一课：千万别和泄露这件事儿死掐

面对信息泄露，最积极有效的方案不是直接杠上，而是根据情况不同而采取不同对策。某些情况下，你是需要做出否认；另外一些情况下，你干脆就选择“任何小道消息都是好宣传”这句老话来应对。举个例子，苹果公司就是完全忽视所有捕风捉影，专注死磕自己精心策划的发布计划就好，不在泄漏这件事上浪费时间和精力。

在这种情况下，Kindle团队知道他们可以，而且应该充分利用任何早期谈论，以及随之而来的网站流量。“我们想引导舆论，”Bashir说。“为了帮助确定你的发布方法，应尽早的记录下你认为合适的日期（即使略有不适）仍发布”。我们的Kindle销售团队已经确定了一个“游戏”时间。如果早在计划发布前一周以上信息就已经泄露，我们的团队将束手无策：漏洞在产品可实施前太早发现，用户在长时间的等待中又将变得沮丧。然而，这次一个漏洞后，可以立即进行发布。

作为应急预备的一部分，团队已经知道在他们这个漏洞事件中该如何修改发布计划。那就是

第二课：为发布策略制定部分计划或快速解除计划

从漏洞到系统中断再到意想不到的竞争者行动，有太多原因需要一家公司快速采取措施发布重要公告。

在这种情况下，Bashir确切的知道如何进行尽可能短的发布：“漏洞脚本”在他的发布表格里甚至有其专属列。“一旦你专注于最基本而重要的事情，你就知道：搜索引擎必须是可以工作的，活动必须看上去是正常的，价格必须准确，客户必须能够购买并获得订单确认。”多亏了一系列的模拟演练——包括理想状况和有漏洞情况下——他明确的知道那将花费多长时间。

有一个查验清单和进行模拟演练至关重要，因为在你的公司内部自然而然的会有速度上的竞争。“发布小组常常努力争取更多时间，因为不想团队中任何一个人感受到压力。”Bashir说。“而公关团队和其他人会要求更短时间”“我们可以在15分钟内完成吗？我们为什么不能在15分钟内完成？？”

讨论最终会归结为两个问题：需要多长时间完成这些必须项，哪些事项不需要在一开始就完美运行。“假设信息已经外泄，顾客不会在随后几小时内就给出评价，我们可以松口气。或许，会看到一些不属实的搜索结果。这一点我们也要接受。”在充分对谈和反复演练后，对上述两个问题，整个团队会慢慢适应。

至此，当信息外泄确实发生，倒计时开始，所有人都知道他们在与时间赛跑：我们只剩下45分钟。

第三课：计划每一个细节

在项目末期，项目组已在一个作战室中为产品发布集中备战数周，同时检视应急预案以备事出突然。一天，信息组的一位负责监测社交媒体的成员发现热门搜索中出现了一个明显的尖峰。公关专家们立即介入，确认了这个显而易见的事实：泄露确实发生了。需要开始行动了。

如果是一家初期创业公司，你可能会以为一段时间之后世界才会蜂拥而至追问新产品的消息。但发布一款重要产品，优先次级排布，谨小慎微的计划，明确表述的授权，这套运行机制有着更广泛的用武之地。比如，应对新的竞争者，或一个网站的停运。

这个作战室设立在亚马逊大学中的Kindle大楼里，其所有细节都被再三推敲以减少摩擦。“我们需要一个空间，让其他亚马逊员工可以出入自如，这样一来我们的选择就锁定在了第一层，”Bashir表示。“我们选择了距离正门最近的房间。此外，作战室在底楼，不会受到电梯运行的影响。我曾听说过‘电梯间戏码’，我们这里可不能发生这种事。”

机会是给有准备的人。我们甚至给大家准备了一张放满食物和饮料的桌子，以及如何从最近的自助餐厅补给大量食物的计划。

第四课：明智而又谨慎地补充作战室人员

作战室里的人选也是经过深思熟虑的。巴希尔说：“作战室里只有2类人，那就是决策者和随时待命的执行者。”

他们是怎么被甄选出来的呢？Bashir采取了咨询每个参与产品发布的部门的办法。“你需要告诉这些参加发布的团队：‘我们要建立一个产品发布作战室，可能会遇到的问题和决策是这些。请你们各选出一个人到这个作战室代表你们。’”Bashir说。“坚持每个团队只选出一个人，这是关键；在产品发布时，没有时间去冒险经历内部意见分歧的情况。你只要一个声音就够了。”

在选择正确的团队代表时有很多因素需要考虑。以下有一些关键的问题可以问自己：

1. Who has subject matter expertise? 谁是领域专家？

2. Who has a sense of ownership? 谁具有主人翁精神？

3. Who doesn't crack under pressure? 谁不会在压力下崩溃？

4. Who has been through something like this     before? 谁有类似的（产品发布作战室）经历？

5. Or who do you want to have this experience?或者，你想让谁有这样的经历?
   

有时候团队的领导者倾向于自己坐镇，有些时候他们可能倾向于请团队中更有技术经验的成员进入作战室。作战室里当然有空间容纳这两种角色成员，但是某种程度上来讲，只有在作战倒计时开始时，你才真正知道谁更适合这里。“作战室里有些成员是享受这种肾上腺素带来的刺激感的人，而有些则不然。”Bashir说。“在你真正与他们一起坐在作战室之前，你很难搞清楚哪些成员是哪种人。”

作战室排除哪些人（作战室里没有哪些人）也同样重要。每一个多余的声音都会增加不必要的干扰或分歧。在产品发布期，作战室不需要有袖手旁观的人（观望者）或者随大流的“粉丝团/从众者”——对于团队的高管来说尤甚。

 “一次，一个老资历成员加入我们的（战略企划）作战室想一探究竟我们是如何上课的。然而，令人遗憾的是整个过程中他并没有给出任何见解，甚至连发言按钮碰都没碰一下。仅仅只是个吃瓜群众的观摩姿态。”bashir继续讲述到：“显然他在团队中以极致低调，屏蔽自己的气息修炼隐身术去了。夸张/搞笑的是，当37分钟结束的闹钟响起时，他的整个状态在瞬间登陆了风暴作战室貌似要开始和大家探讨刚才的话题了”。

通常哪些人不太适合参与作战室呢？产品经理。在你花过多的时间与大众积极互动交流主要产品时，你杂费口舌想要表达的是什么呢？“你是否需要直击产品的特点？还是把关注点放在如何推销方面？往往人们对于某个问题的阅历就是所谓的营销经验吧”。bashir说。

第五课：让大众倾听你的心声

Bashir做为一个资深经理去负责新产品线工作，没有半刻停歇。他的角色就像是行动中心的“发布经理”。“如果你曾经看到的“NASA的阿波罗13工作室，大概就像那样”。

在准备发布前，团队需要考虑到任何事情，试验任何他们需要用到的工具：Bashir对着他的耳麦讲话了，大家会说：‘Bashir你在说什么呢？，你需要一个扩音器！’”。他说：“这就是排练为什么如此重要”。你完全可以大喊大叫，但是你必须做出来展示给大家。在发布日如果大家都听不到你在说什么，那就根本达不到效果了。

Bashir带好耳机，撑起白板，迅速地在上边列出了此次活动/课程的要点，一些他们绝对不能忘记的流程：那些能确保Bashir的声音正常发布的工具和流程。

 “你可以使用典型101级工具，”Bashir说，“我们在分流角放了海报板和记号笔，在白板上记录主要的问题。作战室中间的屏幕投影了主电子表格，记录每个需要做的任务，突出显示了每个任务的里程碑。每个任务包括预计的完成时间。所以我和作战室的任何一个人都能快速评估我们是否能够在45分钟内完成发布。”

“你不想让作战室的人都跑来找你，跟你说谁谁想知道进展如何了。公关人员一直和我们一起演练，他们可以看着那个任务列表，每隔五到十分钟，跑到隔壁房间，向电话上的高管汇报进展。”Bashir继续说，“他们一般会说我们的团队已经完成了什么，现在正在进行什么，未来15分钟会达成什么。这样让每个人都保持冷静，知晓情况。”实际上，在发布中你最有价值的工具，就是人。这也给了遵守:

第六课：给作战室的每个人一个明确的角色和一组责任。”

我们的目标是确保作战室的人都是最合格的，所以不要过多地考虑头衔和部门。 “我们有个人是采购业务员，他的工作是采购在亚马逊上销售的不同类别的产品。但他是一个目录系统的专家，”Bashir说， “我们会把他拉进产品发布的团队，让他发挥他的专长。如果我们的目录出现了什么新问题，他知道该去找谁，该怎么处理。”

第七课：结构发布阶段要有明确的进出标准

一旦作战室启用和运行,各个关键岗位也同时就绪。当下行动就开始了。Bashir的发布系统程序里已经非常仔细安排了清晰的工作流程，一环紧扣一环。

在这个项目里,工作流程如下:

• 上线产品详情页面

• 启动购买按钮

• 启动搜索和竞价页面

• 启动订单确认页面

• 发布新闻通稿

• 解除消息封锁

先不提这次特定的发布。也许会遇到的一些情况是，你想要或者必需撤销某项工作，甚至是完全取消发布。无论当时局面如何危急,你都要一步一步按照完整的发布流程去灵活应对。

进一步简化并分阶段实施的前提是遵守Bashir的

第八课：按顺序启动一系列操作

亚马逊的做法和大多数其他科技公司一样,首先在一个暂存区域构建新的页面或功能,让他们一直隐藏到需要亮相的时候。接下来的45分钟就是最简单地按照规定顺序启动一系列操作流程来“上线”。

“按下一个开关，你可以看到反馈，如果一切正常,‘去按下一个’”Bashir说。此时房间里所有人都盯着监视器上显示的网站流量和其他关键系统。Bashir团队有条不紊地开展工作:首先上线产品详情,然后确认产品的网页工作正常,所有URL地址引导无误。“一旦产品上线,你无法做回测,也不能创建编辑、复制和粘贴信息。在紧张的发布阶段，不按流程的人工干预一定出岔子。”

当然,并不是每一个公司都能拥有与Amazon同样强大的基础设施。但即使是最拮据的产品上线也可以采用这样的一系列操作流程。

“现在有另外一些公司,可以提供A/B测试框架和渐进式上线服务。可以买这样的软件，”Bashir说。

然而，并不是每一个细节都隐藏在开关的背后。因为当效率为王的时代，一个细节就可以击败。那就是:

第九课：确定你的优势、主要卖点，然后妥善保管

“这是制胜法宝，是竞争优势。如果你们是初创公司，价格或许不是你们营销的手段, 那是什么？是产品自我展现的惊喜时刻？是产品组合？是合作关系（企业）？还是产品的某些‘新奇’特征？你觉得能够让产品畅销的特点就是你想要保留产品展示的亮点。

作为Kindle优惠活动项目背后的团队，价格是主要的展示因素。在产品发布的预备期，他们为设备和附件编辑目录页，按产品重要程度编入详细信息。“例如，在Kindle的封面，我们涵盖了不同颜色，上传不同图片和价格等所有信息，” Bashir说：“我们分阶段，有计划地提前一个星期准备，而不是项目已经开始了才做；如果有遗漏，不要紧，大家知道一个价值29.99美元的新封面会很快呈现。”

显然，设备定价是非常重要的一项策略，制定产品细节不是当日系统预设好的，需谨慎。现在是做这些事情的时候了，我们不是简单地把价格贴在单一商品上，还需更时刻更新电子邮件、商标和顾客支持体系等。

有可能发生的最糟糕的事情是，有人看到虚假价格或错误价格。因此在价格没有确定之前，网页不起作用，你基本上需要等到价格在所有系统里面呈现才行，这虽然只是分钟的短时传播延误，但我们都在等待，因为这是个大问题

第十课：备好第二组别

当发布团队正执行一系列耳熟能详的任务时，一只更为庞大的队伍也已随时待命，虽然只是模糊地意识到他们可能会参与其中。“如果你的售后服务、应用程序或产品本身能适应时势，那么许多分布式系统将会发挥重要作用。”Bashir说。

若你想要控制绝密信息，仅让小部分人知晓，那么你需要给第二组别一个提示，时刻需要准备就绪。很快，我们就能准备预案，称在未来的72小时之内将有事情发生。那么我想知道你会向谁求助？你联系他们的最佳方式会是什么？我可能会让你做的就是类似的事情。

当此发布进行到一半时，客服组会接到电话，因为从技术层面上而言，能为用户提供特殊服务的Kindle并非一个新产品，而是已有产品的变体，用户能在亚马逊Kindle专页上满足同样的需求。“对此情形，公众会滥发评论，认为产品广告所宣扬的新功能实则仍未实现。他们会评论道，‘产品比广告要差劲……“等等。你无法阻止他们，因为在系统里，他们就是同一个产品。

Bashir找到客服组同事，得到他们所记录的无效评论。但是客服组道出他们十分确信的原则，认为亚马逊是有社区评审制度的，这些无效评论将会被屏蔽，随着时间的推移，淡出公众视线。“我们对此观念是反对的，‘表面上，评论者认为主要靠广告进行宣传推广的这个产品是在弄虚作假。但该产品仍未上市。这些评论是不合理的’’。

此后，客服组提出一个解决办法，给客户一个选择权。“他们表示，‘当产品进入到预购状态时，你会看到一个页面，但你无法发表评论’。然后我们提议‘让公众选择有无广告，作为产品本身的变体。它并非一个独立存在的产品。’”

与此同时，时间一秒秒的过去。“我一边看一边想，‘X任务马上就要开始了。’最后，我告诉评论管理团队，‘你们必须得解决这个问题。

最终，问题逐步升级，评论管理团队的意见被驳回，这个虚假用户评论被删除。在这场重大产品发布会发生的混乱中，这个小插曲把

第十一课的重要性突显出来：推行服从大局的文化

这是亚马逊的核心领导力准则，但对其他公司而言，也未尝不是一个好的理念。每个人都能自由表达意见，但从决定了谁才能代表用户的那一刻起，其他所有人都必须统一战线，听从指挥。

在这个案例里，真正的问题在于， ‘我们在讨论的是评论管理团队职责范围内的评论管理的问题，还是关于kindle的销售问题？’ 结论是，在那一刻，我们在讨论的是kindle的销售问题。当然，这只是个案，我们同意并重申公司不可能要求评论管理团队左右摇摆，改变原则。

第十二课：时刻准备好突破你的规则

巴希尔把特别版kindle献给世界的这段经历引出了另一个关键问题：发布新产品，特别是改进版的时候，你得灵活变通。

对于kindle的新品发布来说，很多方法的效果都大打折扣--特别是搜索。当话题发布，大量受众搜索你的新产品时，你会希望他们越容易获取这些信息越好。毫无意外地，产品发布团队希望在亚马逊网站上任何对“kindle”的搜索，其结果都是置顶的新产品。

但是，公司的搜索团队却有不同的想法。“他们有自己的理念，他们认为，搜索应该是有机的。流行的优化算法会让新产品的搜索量大增产品被置顶，但是他们完全不想要这种有水分的结果。但如果你是产品发布团队，这正是你喜欢的，‘我不在乎你的理念。我想看让人们看到置顶的新产品，至少在发布后的几个小时里。’”

最终，搜索团队勉强同意调整手动调整搜索结果。“我们并不担心是因为我们事先商量过了。”Bashir说。 “也就是说，从一定程度上讲，你要学会

第十三课 发布之前尽可能的进行事前决策

“有一些问题你不得不临时做决策，因为1.你没有事前计划或者这些问题并没有事前暴露。2.有效数据并未形成。”Bashir说。“但除非你在紧急的时候有一些新的需要或者数据，你就应该在不紧急的时候做出决策。”

没有理由把搜索团队拽到战斗室里。相反，Bashir和发布负责人提前就碰撞出理念上的不同。而当他们事前决定如何处理时，他们理性的回归到了逻辑细节“我们说，出现了杂乱的搜索结果，我就会告诉你们。如果你们收到了这个页面，接下来就是你们要做的事情了”。之后搜索团队就会有人来解决这个麻烦。

第十四课:不要相互抱怨

当然，产品发布人和其他主要发起人几乎不可避免的会发现你预测不到的问题，这些问题完全不能通过事前决策进行解决。当出现这种情况时，不要浪费时间和精力在相互指责上。

在第30分钟左右的时候，Bashir的kindle发布出现了任何人都没有想到的障碍。Kindle团队和亚马逊优选团队通过在网站顶端添加导购条都进入了网站的主要产品清单。然而，对于那些既有kindle又有优选账户的客户，这些导购条相互产生冲突。我们联系了优选团队，最终他们同意把他们的导购条撤下来直到编码能够修补这个问题。

责备是毫无意义的，但从短暂的停顿中学到东西是非常重要的。“我们保留一个我们能学到东西的清单-“这是如何发生的?”清单-所以我们把它添加到清单中，”Bashir说。这是:

第十五课:跟踪你的学习收获

当下,时间的紧迫性要求所有不必要的问题都要被提出来。不过，记录这些问题,应该像所有作战室工作一样,应该专门分配给独立个人。

在Kindle产品发布期间，任务同样会落到Bashir的老板头上。“在此特殊时刻，我会关注特定的事情，而不是其他的事情，随后，我们应该坐下来讨论一下清单，然后我们做一个群组回顾。”

把确定好优先学习顺序是一种可以把指责诱因降低到最小化的一种方式；清晰地沟通清楚谁负责另一个学习是什么。在产品发布前，持续两周的每个晚上，Bashir给整个项目团队的成员发送电子邮件，内容细节到谁需要在作战室准备产品发布，报告应该是什么形式，和为什么每个人应该在那儿。“关于产品发布从来就不会有任何的混淆。所以当人们或许被什么事情搞到吃惊的时候，他们也就是去抱怨或者表达他们的观点，而不会去责备。”

第十六课：一直保持空杯心态

最后，Kindle推出特价优惠只用了不到37分钟，超出了预期。一部分要感谢把不能迅速解决的不必要的问题提出来的这个原则。一旦Kindle设备投放使用，这些问题都不会存在。Bashir 说: “在38分钟时你不会回家，” 是的，最后该是喘口气的时候了。Bashir 拿下耳机，该到整个团队欣赏他们成果的时刻了。“当产品发布的时候，我相信就是我们庆祝的时刻。”他说。

然后，公关人员离开办公室去跟进各种高管采访。销售团队开始检测销售量。团队的其他成员着手处理稍晚要提交的各种杂七杂八。当然，这还只是kindle页，不同于之后被改善过的主页设计。手机app看上去不是很好，有些订单确认印得也有错误。

“我们必须完成你在常规产品发布中的全部事项”，Bashir说。“当进入倒计时，所有那些不是你主要关心的事项，也不得不敲定。”

做完这些要花费一整天的时间。但直到产品发布所有出现的问题被解决掉，你的工作才算真正完成。